
Ваш сотрудник утратил интерес к работе и теперь вы решаете: перевоспитать или уволить?

Совсем недавно вышла статья от Владимира Герасичева «Офисные террористы: перевоспитать или уволить?», который приезжает к нам в январе 2014. Мы подумали: «Скорее всего заинтересует!«. Ведь это опытнейший бизнес-тренер и генеральный директор «Buisness Relations»
Самые опасные сотрудники – это хорошие специалисты, утратившие интерес к работе. Вот несколько конкретных шагов, позволяющих с ними справиться.
Что делать с сотрудником, чье отношение к работе и к коллегам оставляет желать лучшего? Вы, наверное, скажете – уволить! Но если бы все было так просто! В реальной жизни есть масса обстоятельств и причин, в силу которых мы предпочитаем и дальше работать с таким человеком.
Есть множество характеристик, которые определяют поведение сотрудников с «плохим» отношением: безразличие, апатия, ложь, лень, пессимизм, тяжесть во всем, отдаленность ото всех и всего. В итоге мы получаем опоздания, раздражение людей вокруг, низкую результативность, что влияет, безусловно, на общий настрой работы в компании. Что же делать?Прежде всего нужна честность. Необходимо признать, действительно ли вам важно что-то изменить или вам по каким-то причинам выгодна эта ситуация? Ведь это тоже может быть игра: руководитель делает вид, что с ним все в порядке, а все дело в них, в этих «плохих сотрудниках», с которыми вы вынуждены работать. Если же вы готовы взять на себя обязательства по изменению ситуации, то давайте вначале разберемся, чего мы ждем от сотрудников и когда мы считаем их эффективными.
Первая (но, как выясняется, не самая главная) составляющая эффективности – это профессиональные знания и навыки. Если водитель плохо водит и не знает правил дорожного движения, вы вряд ли возьмете его на работу. То же касается и бухгалтеров, айтишников, продавцов. Именно поэтому мы смотрим резюме, проводим собеседования и убеждаемся в профессиональной пригодности наших будущих сотрудников.
Однако есть вторая, на мой взгляд, более важная составляющая – это отношение человека к работе: к сотрудникам, к руководству, к компании как таковой, к вашему бренду, к продукту, к результатам и многому другому. И здесь начинается самое интересное. Мы почему-то думаем, что есть вещи сами собой разумеющиеся: любой человек должен выкладываться на работе, проявлять усердие, целеустремленность, быть пунктуальным, внимательным, легким в общении, дружески настроенным, проявляющими заботу и партнерство по отношению к коллегам. К сожалению, в большинстве компаний контекст отношения к работе складывается стихийно. Если человек сам по себе добросовестный, порядочный и работает с самоотдачей – то здорово! А если нет, то это обсуждается в коллективе, на него жалуются, сплетничают между собой, играют в закулисные игры, но, как правило, ничего не предпринимают, чтобы изменить ситуацию. Чаще всего каждый играет в свою игру: если обращать внимание на чье-то плохое отношение к работе, то вдруг потом придется признать кое-что и в себе?
Итак, по обеим этим шкалам сотрудник может иметь высокий или низкий уровень и, таким образом, оказывается в одной из четырех зон:
- Отличный профессионал с отличным отношением к работе. Целеустремленный, внимательный, легкий в общении, отзывчивый, ответственный и т. д. – добавьте все те качества, которые важны именно для вас. Это портрет высокоэффективного, профессионального сотрудника (ВПС).
- Противоположностью будет человек со слабыми профессиональными знаниями и навыками и таким же отношением к работе. В плане взаимодействия с таким сотрудником проблем нет: просто увольте его, а еще лучше – не берите таких людей на работу изначально. Слава богу, мы уже не при социализме живем.
- Непрофессиональный энтузиаст. Эти ребята будут очень стараться выполнить порученное им дело, засиживаясь допоздна, не будут унывать, но у них ничего не получится, так как они просто не являются профессионалами своего дела. Жаль, но их тоже нельзя называть эффективными сотрудниками. Максимум на что они могут рассчитывать – это благодарность за старания. Что с ними делать? Можно отправить учиться и повышать квалификацию, можно поставить их на другую позицию, которой они будут соответствовать, можно нанять на их место других. Вам решать.
- Самая интересная и опасная группа – это люди с высоким уровнем профессиональных знаний и навыков, но плохим настроем. Я не оговорился, назвав эту группу сотрудников опасной. Я бы назвал их террористами. И надо сказать, что на самом деле это сотрудники низкопрофессиональные, – их нельзя ставить в один ряд с людьми, которые демонстрируют и профессионализм, и энтузиазм. Да, такой человек может быть хорошим продавцом или программистом. Он может даже показывать хорошие результаты, но определяющий фактор – его отношение к работе, которое может проявляться в разных вещах: склонность проводить границы (это мое – это не мое, за это я не отвечаю…) раздраженность, злость, обида, попытки манипуляций, апатия, желание выглядеть хорошо за счет других, сопротивление командной работе и т. д.
Другая причина – зачастую есть разрыв между теми, кто принимает решения, и рядовыми сотрудниками. Ведь террористы по-своему талантливы и очень хорошо знают, что делают, а поэтому начальство зачастую не замечает их поведения. Начальник видит время от времени какие-то результаты: продажи, удачная доработка продукта, конкретный «показательный» разговор с покупателем. Но другие сотрудники непосредственно общаются с террористами, каждый день видят лень, безразличие, обиды и манипуляции и многое другое. Одна из частых причин перехода на другую работу – именно нежелание общаться с террористами.
Нередко от таких сотрудников и не требуют другого отношения: об этом, может, и говорят, но на практике позволяют им оставаться террористами, играть в их привычную игру. Они не верят, что вы как начальник что-то с ними сделаете, и с вашего позволения снова и снова терроризируют организацию. Они понимают, что нужно делать, чтобы их не уволили, и манипулируют вами.
Вот несколько конкретных шагов, помогающих изменить отношение сотрудников к работе. Прежде всего, нужно дать понять, что вы серьезно настроены на перемены и не готовы больше терпеть террористов у себя в офисе. И определить ценности, которые вы считаете важными для себя и своей компании.
- Напишите правила взаимодействия в организации. Они должны быть просты и понятны. Например, договоритесь о честности, о том, чтобы держать слово, всегда быть вовремя, о поддержке и позитивном отношении к делу.
- Сами будьте примером и придерживайтесь договоренностей. А если случилось их нарушить, признавайте это – не пытайтесь притвориться железным и правильным. Мы все люди. И все видят, что для вас важно.
- Выражайте признательность и благодарность, когда люди соблюдают договоренности, добиваются результатов и тому подобное. Не нужно скупиться на добрые слова и строить из себя формального начальника.
- Не допускайте, чтобы недовольство накапливалось. Говорите о том, что вас не устраивает, сразу. Если человек опаздывает уже на десятую встречу подряд, но на девяти предыдущих вы промолчали, не нужно срываться и выплескивать накопившееся сопротивление. Решайте вопросы по мере их поступления.
- Избегайте обобщений: «ты никогда не приходишь вовремя», «от тебя не дождешься инициативы» и прочих. Сотрудник всегда может вспомнить, как приходил вовремя и даже что-то дельное пару раз предлагал. Говорите о конкретных проблемах тогда, когда они возникают: об опоздании – в момент опоздания, о нарушении договоренности – сразу же, когда оно обнаружилось.
- В разговоре будьте нейтральны. Когда руководитель заводится, срывается на подчиненных, он проявляет слабость и дает им повод для манипуляции собой. Сделайте все необходимое, чтобы вернуться в эмоциональное равновесие. Отложите разговор, прогуляйтесь, поговорите о чем-то другом. Возвращайтесь к разговору спокойным, уверенным в себе и с ясными целями.
- Никаких «комплиментарных сэндвичей»! В критических разговорах возникает искушение вначале сделать комплимент, чтобы смягчить обстановку: «Вообще-то ты неплохой менеджер, мы гордимся некоторыми твоими результатами в прошлом…» После короткой критики («Но ты ведешь себя как полный эгоист, игнорирующий все наши договоренности») возникает второй «кусок хлеба» поверх начинки: «Хотя я понимаю, что ты стараешься, как можешь, я это ценю и думаю, что все замечают твое неравнодушие…» Во всем этом словесном нагромождении люди слышат лишь то, что очевидно, и полностью игнорируют самое главное – начинку, спрятанную в середине высказывания. Не обманывайте ни себя, ни сотрудника: сразу высказывайте критику, коротко и ясно.
- Предлагайте людям выбор. Формулируйте договоренности, но дальше не заставляйте их соблюдать, не давите на сотрудников. Они должны сами понимать: один выбор – одни последствия, другой – другие. Оставьте выбор за ними. Не пытайтесь изобразить из себя контролера и грозного начальника. Общайтесь с работниками как со взрослыми, которые умеют отвечать за свои поступки. Эта простая технология поможет вам создать новые правила игры и поддерживать их в организации.
С. Фокина — Тренинг «ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА» — как это делают лучшие руководители мира? 19 октября 2013г.